Темная сторона командообразования

Помню свой разговор с Лидером Компетенции по поводу рассадки разработчиков. Где сотруднику больше проводить времени? Если с коллегами по разработке, то у него растет компетенция и люди с компетенцией лучше понимают друг друга. Если же сидеть «по продукту»— c аналитиками, тестировщиками и бизнесом — то улучшается продукт и скорость его поставки. Но страдает развитие компетенции.

Сейчас, когда все больше команд переходят на Scrum мы видим все больше фиче- или продуктовых команд. Но что происходит с ними со временем? Команды после тим билдингов сживаются и инкапсулируются, меньше коммуницируют вовне. Конкуренция от внутри-командной переходит на меж-командный уровень. Причем ситуация входит в усиливающийся цикл. Чем меньше общаемся с другими, тех хуже с ними взаимопонимание. Чем хуже взаимопонимание, тем хуже взаимоотношения. Чем хуже взаимоотношения вовне, тем больше сплоченности в команде… Часто дополнительно начинают дружить против кого-то. Например, соседней команды, или юристов или кибербезопасности или большого начальника. Внешний враг всегда является сплачивающим элементом. А в итоге страдает большой продукт или вся компания.

Какие еще проблемы приносит «сплоченная команда»?

Наверное, самую большую проблему вызывает непрозрачность. Что происходит, какая эффективность, есть ли проблемы? И, конечно, такие команды стараются не расставаться. Тот самый последний этап Такмана так и не наступает. Команда выдумывает себе дополнительные задачи, которые не приносят ценности. Или, в не самом плохом случае, старается перейти всей командой на новую задачу.

Также сплоченные команды уходят в другие организации все вместе. Если лидер ушел, то и вся команда тянется за ним. И, порой, это создает огромные трудности для компании.



В такую команду очень сложно внедрить новый «здоровый» элемент. Либо новый человек примет все правила команды, либо будет отвергнут. На моей памяти отвергали и сильных разработчиков и владельцев продукта.
Причем нельзя сказать, что это просто несознательные люди. На самом деле склонны к такому поведению все. Мы с Аней Родионовой создали специальный воркшоп «как преодолеть разобщенность команд?», который проводили и на Agile Days 2022 и среди Scrum мастеров компаний. Так вот, казалось бы, осознанные люди, постоянно работающие с проблемами коммуникаций, сами очень быстро попадают в ловушку конкуренции и деления на «мы-они».

Довольно часто подобная темная сторона создается и поддерживается лидером на каком-то из уровней объединения.

Это может быть на уровне команды, а может быть на уровне продукта или проекта. Лидер может поддерживать сепаратизм и «особость» большой группы. И конечно же такое поведение встречается на уровне компании. Нам надо «победить» конкурентов. Наша компания «лучшая» на рынке. И вроде бы это не так уж страшно, вроде бы конкуренция компаний «нормальна». И даже полезна. Ведь мы знаем, что монополии вредны для клиента. Однако всегда ли клиент в выигрыше? Всегда ли государство в выигрыше? А если не тратить все эти ресурсы на создание почти полностью аналогичных решений в другой цветовой палитре? А если не играть на психологии человека, заставляя его потреблять больше и больше, изобретая все более изощренные техники манипуляции сознанием.

Если смотреть еще дальше, то получаем «сплоченный» национализм, или меньшинства, или государства, которые стараются сплотиться внутри и часто сплачиваются против других.

Так что же делать?

Включать голову. Каждый более высокий уровень организации должен отслеживать подобные явления и вмешиваться, балансируя сплоченность внутри команды и вовне. Поэтому в следующий раз, спонсируя командо-образующее событие, задумайтесь: не слишком ли команда сплочена? Насколько она хорошо коммуницирует с другими? Вокруг чего сплачивается команда — руководителя или целей компании? Может быть лучше спонсировать как раз их взаимообмен чем-либо с другими командами? Через какое либо событие или меж-командные ретроспективы. Или перенарезать команды с помощь «bazaar» формата для достижения новых целей.

И да прибудет с вами сила!